Warum die integrierte Finanzplanung trotz VUKA zu den kritischen Erfolgsfaktoren zählt

Das Akronym VUKA steht für die Begriffe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz. Die Wirtschaft ist heute stärker denn je geprägt von diesen vier Begriffen. Finanzplanungen, die häufig als starr und aufwendig in der Erstellung gelten, könnten vor diesem Hintergrund als nicht mehr zeitgemäß aufgefasst werden, da sie möglicherweise bereits kurz nach Fertigstellung schon wieder veraltet sind. Bestärkt wird diese These durch Aussagen, die ich in der Praxis schon häufig von Geschäftsführer*innen gehört habe, wie z. B.:

• „Unser Geschäft ist so speziell. Das ist einfach nicht planbar.“
• „Am Ende ist doch jede Planung falsch.“ (Stimmt leider.)
• „Das ist doch ein reiner Blick in die Glaskugel.“

Unter bestimmten Bedingungen würde ich diesen Thesen auch zustimmen. Das ist insbesondere der Fall, wenn ich an Planungen denke, die ich vor ein paar Jahren noch recht häufig gesehen habe. Zum Beispiel Planungen in denen von einer jährlichen Umsatzsteigerung von 2-3 % ausgegangen wurde und alle Bilanz- und GuV-Positionen sich recht moderat weiterentwickelt haben. So etwas erscheint in der „VUKA-Welt“ in der Tat nicht mehr glaubwürdig.

Planungen müssen heute flexibel auf Umweltentwicklungen reagieren können. Es muss „Stellschrauben“ geben, an denen jederzeit „gedreht“ werden kann – und bei jeder Änderung muss die GuV, Bilanz und Liquidität automatisiert und korrekt neu berechnet werden. Es müssen simultan verschiedene Szenarien betrachtet werden können, zwischen denen „per Knopfdruck“ hin und her gewechselt werden kann.

Zum Glück bieten heute professionelle Planungs-Tools – wie z. B. die LucaNet-Lösung für die Finanzplanung und Budgetierung – genau diese Möglichkeiten. Sie helfen uns dabei „lebende“ Planungen mit überschaubarem Aufwand zu erstellen.

Darüber hinaus gibt es noch eine ganze Reihe weiterer Gründe, die dafür sprechen das Thema Finanzplanung im Controlling eines Unternehmens „ganz weit oben aufzuhängen“. Hier nur beispielhaft einige dieser Gründe:

• Keine Kontrolle ohne Plan: Ohne Planung lassen sich nur schwer Aussagen über die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens treffen. Möglich ist sonst nur ein Ist-Ist-Vergleich (z.B. Vorjahresvergleich), allerdings besteht dabei die Gefahr des Vergleichs von „Schlendrian mit Schlendrian“ (Eugen Schmalenbach).
• Frühere Wahrnehmung = Höherer Handlungsspielraum: Insbesondere finanzielle Engpässe können mithilfe einer Finanzplanung früh wahrgenommen werden. Die Kapitalbeschaffung zur Finanzierung solcher Engpässe gestaltet sich erfahrungsgemäß einfacher, wenn Anfragen bereits frühzeitig und proaktiv gestellt werden.
• Indirekte Verpflichtung: Diverse Gesetze (z. B. GmbHG, InsO, StaRUG) verpflichten Unternehmensleiter*innen dazu stets einen Überblick über die wirtschaftliche Situation zu haben und entsprechend zu handeln, wenn Probleme absehbar sind. Erfolgt dies nicht, ist mit Haftungsrisiken oder sogar strafrechtlichen Konsequenzen zu rechnen.
• Ohne Planung kein Kredit: Für Fremdkapitalgeber ist es entscheidend, ob ein gewährter Kredit aus zukünftigen Cashflows zurückgezahlt werden kann. Aus diesen Gründen benötigen Banken – was absolut verständlich ist – für eine Kreditgewährung in aller Regel eine Finanzplanung von Unternehmen. Ein aktuelles Beispiel stellt die Beantragung von Corona-Hilfen dar. Hierfür müssen – je nach Art der Hilfe – Unternehmen häufig eine „vor- Corona-Planung“ sowie eine „nach-Corona-Planung“ erstellen, um nachzuweisen, dass der finanzielle Engpass ausschließlich auf Corona zurückzuführen ist.

In vielen Unternehmen gibt es eine GuV-/Ergebnisplanung. Da bekanntlich das GuV-Ergebnis nicht gleichzeitig die Veränderung auf dem Bankkonto darstellt, wird häufig separat eine Liquiditätsplanung erstellt. An dieser Stelle kommt es – wenn beide Planungen nicht direkt miteinander verzahnt sind – zu Inkonsistenzen und Fehlern. Diese Fehler führen zu einem Verlust der Glaubwürdigkeit bei qualifizierten Adressaten, z. B. Banken.

Integriert planen heißt, dass für jeden Geschäftsvorfall direkt die Auswirkungen auf GuV, Bilanz und Liquidität simultan berechnet werden. Genauso wird auch im „Ist“ bei der Buchung von Geschäftsvorfällen vorgegangen. Jeder Buchungssatz in der doppelten Buchführung (Soll an Haben) beschreibt exakt, inwiefern GuV, Bilanz und Liquidität bei diesem einzelnen Geschäftsvorfall betroffen sind. Beispiel-Buchungssatz: Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (LuL) an Umsatzerlöse. Betroffen ist hier die Bilanz (Forderungen) sowie die GuV (Umsatzerlöse). Nicht betroffen ist die Liquidität.

Hier bietet LucaNet einen großen Vorteil: Das gesamte System (inkl. Planner) baut auf dem System der doppelten Buchführung auf. Wenn Geschäftsvorfälle geplant werden, bei denen sich die Summen der Soll- und Haben-Buchungen nicht entsprechen, erscheint direkt eine Fehlermeldung. So wird sichergestellt, dass die gesamte Planung stets buchhalterisch korrekt und somit integriert erfolgt. (Die Prüfung, ob die geplanten Geschäftsvorfälle inhaltlich sinnvoll sind, sollte aber nach wie vor durch den Menschen erfolgen.)

Natürlich kann im Rahmen der Finanzplanung nicht jeder Geschäftsvorfall einzeln mit einem korrekten Buchungssatz geplant werden. Hier gilt es mithilfe des Tools einige Vereinfachungen vorzunehmen und gleichzeitig die Systemlogik zu wahren. Dazu ein kurzes Beispiel:

Es wird angenommen, dass im Monat Mai Umsatzerlöse von 100.000 Euro netto erzielt werden. Aufgrund der mit dem Kunden vereinbarten Zahlungsziele ist bekannt, dass voraussichtlich 50 % von den 100.000 Euro noch im Mai und weitere 50 % im Juni auf dem Bankkonto eingehen. Außerdem muss die Umsatzsteuer von 19 % berücksichtigt werden. Auf dem Bankkonto gehen also insgesamt 119.000 Euro ein.

Das Tool muss den Planer insofern unterstützen, dass dieser nur einmal zu Beginn der Planung die Liquiditätsprämissen definiert (debitorische Zahlungsziele: 50 % sofort, 50 % nach 1 Monat; 19 % USt auf alle Umsatzerlöse, abzuführen nach 1 Monat an das Finanzamt) und dann lediglich die Umsatzerlöse (GuV) für die einzelnen Monate eingibt. Das Tool berechnet daraufhin automatisch die korrekte Entwicklung der Forderungen aus LuL, die Umsatzsteuerverbindlichkeiten gegenüber dem Finanzamt (beides Bilanz) sowie die Zahlungseingänge und Zahlungsausgänge auf dem Bankkonto (Liquidität).

1. Beispiel: Planung verschiedener Szenarien

In einem vergangenen Planungsprojekt hing die voraussichtliche Umsatzentwicklung meines Kunden maßgeblich von einem noch nicht final verabschiedeten Gesetzesentwurf ab. Für einen Kreditantrag bei der finanzierenden Hausbank wurde eine 5-Jahres-Finanzplanung benötigt.
Da die Verabschiedung des Gesetzesentwurfs nicht beeinflussbar durch das Unternehmen war, wurden in diesem Fall zwei Szenarien geplant. Die Umsatzentwicklung konnte für beide Möglichkeiten prognostiziert werden. In der LucaNet-Lösung für die Finanzplanung wurde zuerst eine Basisplanung erstellt. Erst nach abgeschlossener Basisplanung erfolgte die Aufteilung in zwei Planungsszenarien, sodass es nicht zu unnötigen Doppelerfassungen kam. In den Szenarien wurden lediglich die jeweils relevanten Planungsprämissen angepasst. Der Bank wurden beide Szenarien eingereicht mit der Aussage, dass nach Einschätzung des Unternehmens der Gesetzesentwurf mit einer Wahrscheinlichkeit von 70 % verabschiedet wird. Das Unternehmen schuf hierdurch maximale Transparenz und die Hausbank konnte sich ein eigenes Bild über die möglichen Entwicklungen machen.

2. Beispiel: Liquiditätsentwicklung im Corona-Lockdown

Ich wurde beauftragt die Liquiditätsplanung eines Kunden in und nach einem dreimonatigem Corona-Lockdowns zu plausibilisieren. Die Planung sollte als Grundlage für einen KfW-Schnellkredit dienen. Zur Plausibilisierung habe ich die Excel-basierte Liquiditätsplanung in ein integriertes Modell im LucaNet.Planner überführt. Die Kundenplanung zeigte – wie erwartet – eine größer werdende Liquiditätslücke ab dem ersten Monat des Lockdowns. Das integrierte Modell hingegen zeigte zu Beginn des Lockdowns einen positiven Liquiditätseffekt. Die erwartete Liquiditätslücke entstand erst zum Ende des dreimonatigen Lockdowns.

Bei einem Blick auf das integrierte Modell erwies sich diese Entwicklung als völlig logisch, denn das Unternehmen hatte höhere Forderungen aus LuL als Verbindlichkeiten aus LuL. Es wurde zu Beginn des Lockdowns also erst einmal mehr eingenommen als ausgegeben. Bei Wiederaufnahme der Produktion musste Material sofort bezahlt werden, die ersten Zahlungseingänge ließen hingegen auf sich warten. Dadurch trat der Liquiditätsengpass erst zum Ende des Lockdowns ein.

Durch das integrierte Modell in der LucaNet-Lösung für die Finanzplanung zeigt sich die entsprechende Entwicklung sofort, indem einfach die Umsatzerlöse für drei Monate gleich null gesetzt werden. Alles andere berechnete das Tool automatisch.

Weitere Informationen zur softwaregestützten integrierten Finanzplanung

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