Wie Generationswechsel in Familienunternehmen glücken

digtaler junger und alter mann

Unter den Kunden von LucaNet befinden sich zahlreiche Familienunternehmen. Bei dem einen oder anderen durften wir bereits einen Generationswechsel erleben. Bei anderen steht er in den kommenden Jahren an. Aus diesem Grund haben wir das Gespräch mit zwei Experten in Sachen Generationswechsel gesucht: mit Gustl. F. Thum von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), der in der Beratung von Familienunternehmen tätig ist, und mit Antje von Dewitz, Geschäftsführerin in zweiter Generation der VAUDE Sport GmbH & Co. KG. Von beiden wollten wir wissen: Wie gelingt ein Generationswechsel möglichst reibungslos?

Zu Generationswechsel mit Gustl F. Thum von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P)

Herr Thum, Sie sind seit 15 Jahren in der Beratung von Familienunternehmen tätig. Gibt es Ihrer Meinung nach das ideale Szenario für einen Generationswechsel oder den idealen Nachfolger?

Gustl F. Thum: Ich tue mich immer relativ schwer mit der Frage nach dem idealen Szenario oder Nachfolger. Denn das impliziert ein wenig, dass es einen Standardablauf für den erfolgreichen Übergang gibt. Den kann es aber nicht geben. Schließlich steht am Ende des Tages ein Mensch mit sehr individuellen Perspektiven, Erwartungen, vielleicht auch Ängsten im Mittelpunkt. Eigentlich geht es immer um einen sehr, sehr individuellen Ansatz. Metaphorisch könnte man auch sagen: Ein Generationswechsel ist wie ein maßgeschneiderter Anzug, der da genäht werden muss – eben keiner von der Stange.

Aber wenn man vom Idealfall sprechen möchte: ein möglicher erfolgversprechender Weg könnte sein, dass der Seniorunternehmer seine Kinder oder sein Kind frühzeitig und ohne Druck an das Unternehmen heranführt. Das kann ganz banal damit beginnen, dass die Kinder schon in sehr jungen Jahren immer wieder mit zur Arbeit kommen.

Dass sie die Mitarbeiter kennenlernen und die Atmosphäre aufsaugen. Im Nachverlauf gehört natürlich die entsprechende Ausbildung dazu. Erste berufliche Schritte – ganz wichtig – auch außerhalb des eigenen Unternehmens. Und dann so früh wie möglich in einem ganz offenen und ehrlichen Austausch über die Perspektiven reden – über die eigenen und die des möglichen Nachfolgers.

„Ein Generationswechsel ist wie ein maßgeschneiderter Anzug, der da genäht werden muss – eben keiner von der Stange.“
 Gustl F. Thum von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P)

Die nächste Generation: Was zeichnet ihre Führungskräfte aus

Die nächste Führungsriege steht mit den sogenannten Millenials in den Startlöchern. Dieser Generation wird nachgesagt, dass sie extrem hohe Erwartungen an ihre Umwelt haben und Karriere nur eine untergeordnete Rolle spielt. Dafür stehen aber Selbstverwirklichung und Freiheit im Mittelpunkt. Macht das eine Nachfolgeregelung schwieriger?

Gustl F. Thum: Anders ja. Aber nicht unbedingt schwieriger. Diese Generation hat eine grundsätzlich andere Einstellung zur Gestaltung ihres Berufslebens. Sie ist aufgewachsen und sozialisiert worden mit dem Credo: Alles ist möglich. Alles ist ständig im Fluss. Und nichts bleibt, wie es einmal war. Ich nenne sie gerne Optionensurfer.

Sie hatten immer unzählig viele Möglichkeiten – beruflich wie privat. Im Gegensatz zu vorangegangenen Generationen haben sie das Problem der Grenzenlosigkeit. Deswegen wollen sie auch oftmals einfach alles. Und das möglichst auf einmal. Und eben diese Generation tritt jetzt zunehmend in Familienunternehmen auf. Im Gesellschafterkreis. In der Führung oder im führungsnahen Bereich. Da wird der Perspektivenabgleich, von dem ich gerade gesprochen habe, umso wichtiger. Denn die neueren Generationen können ihre ganz individuellen Ansprüche an die Arbeit sehr klar formulieren.

Eine Veränderung in den Generationswechsel sehe ich hier: Familien ziehen sich zunehmend aus der operativen Führung zurück. Sie gehen in Aufsichtsgremien oder organisieren sich im Gesellschafterkreis. Sie bleiben nah an der Firma. Dem professionellem Fremdmanagement aber überlassen sie die operative Führungsrolle. Dadurch gewinnen sie die Freiheit, sich auch in anderen Bereichen oder anderweitig zu verwirklichen. Das kommt dann sehr nah an die Wahrnehmungen dieser neuen Generation heran. Die ist aber nicht schlechter oder besser, sondern einfach anders.

Wenn ein Generationswechsel nicht möglich ist

Haben Sie schon erlebt, dass eine Firmennachfolge scheitert?

Gustl F. Thum: Das habe ich in der Tat schon erlebt. Das kann ganz unterschiedliche Gründe haben. So ist beispielsweise die Fähigkeit des Loslassens für erfolgsverwöhnte Pionierunternehmer extrem schwierig. Das gilt übrigens für jeden Menschen, der am Ruder steht – egal ob in der Politik, Wirtschaft, Wissenschaft oder im Sport. Er oder sie ist sein Leben lang vom eigenen Unternehmer-Gen, vom Drive, vom Gestaltungswillen und immer bestätigt durch den Erfolg vorangegangen.

Da ist meistens kein Platz für die Frage nach der eigenen Lebensplanung. Oder wie weit mich meine körperliche und mentale Kraft eigentlich trägt. Und dementsprechend darüber ehrlich zu reflektieren, über sich und inwiefern das eigene Momentum noch mit den Anforderungen ans Unternehmen und für die Zukunft zusammenpassen: Das ist sicherlich ein ganz, ganz entscheidender Prozess. Der muss im Rahmen von einer Nachfolge angestoßen werden.

Und wenn er nicht angestoßen wurde, kann es passieren, dass ein Geschäftsführer kurzfristig die Reißleine zieht und sagt: Nein, ich bleibe. Obwohl er möglicherweise sowohl von der Physis als auch von der mentalen Kraft her die Zügel jemand anderem überlassen sollte.

„Nur noch 20 Prozent der befragten Junioren ziehen es laut einer aktuellen Studie in Betracht,  das Familienunternehmen fortzuführen.“
 Gustl F. Thum von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P)

Jährlich werden mehrere 100.000 Nachfolger gesucht. Wie oft erleben Sie, dass sich die Nachfolge nicht so ohne Weiteres regeln lässt? Oder dass Unternehmen verkauf werden müssen?

Gustl F. Thum: Früher war es eher so, dass ein Verkauf in der öffentlichen Diskussion oder Wahrnehmung als unternehmerisches Armutszeugnis galt. In den letzten Jahren haben sich Familienunternehmen hier sehr professionalisiert. Damit hat auch folgende Erkenntnis Einzug gehalten: Es muss nicht immer einen familieninternen Nachfolger geben. Die Folge:

  • Man sucht einen Fremdmanager,
  • übergibt das Unternehmen über ein Management-Buy-in an den Geschäftsführer
  • oder verkauft, um in ein neues Invest zu gehen.

Laut aktuellen Zahlen arbeiten in Deutschland schon 80 Prozent der Familienunternehmen mit gemischten Teams aus Managern und familieneigenen Führungskräften. In den Top-500-Familienunternehmen ist sogar mehrheitlich ein Fremdmanagement zu finden. Das ist eine Entwicklung, die sich aus unserer Sicht fortsetzen wird.

Auch der Rückgang der Nachfolgeabsicht in Familienunternehmen stützt diese Tendenz. Nur noch 20 Prozent der befragten Junioren ziehen es laut einer aktuellen Studie in Betracht, das Familienunternehmen fortzuführen. Fortzuführen im Sinne der operativen Führung. Das heißt nicht, dass sie nicht als Gesellschafter am Ort bleiben. Bei dieser Zahl bleibt den Familienunternehmen keine andere Wahl, als sich

  • so professionell wie möglich aufzustellen,
  • alle Alternativen in Erwägung zu ziehen
  • und so die beste Variante für die Zukunft des Unternehmens zu finden.

Tipps für einen gelungenen Generationswechsel

Familieninterne Staffelübergabe?

Gustl F. Thum: Zusammengefasst sind das meiner Meinung nach folgende drei Punkte:

  1. Der Dreiklang aus Können, Wollen und Dürfen:Es ist wichtig, die emotionale Bedürfnislage aller Perspektiven aufzunehmen und zu reflektieren. Oft fühlt sich der Junior moralisch verpflichtet, das Familienunternehmen übernehmen zu müssen – auch wenn er sich möglicherweise nicht dazu befähigt fühlt. Oder wenn er es schlichtweg nicht will. Auf der anderen Seite gibt es viele Seniorunternehmer, die zwar einen Nachfolger hätten, dieser aber die Führung nicht übernehmen darf. Weil der Senior schlichtweg emotional noch gar nicht willens ist, die Führung abzugeben.
     
  2. Früh genug anfangen: Auch die zeitliche Komponente ist ganz entscheidend. Ein Generationswechsel sollte so früh wie möglich angestoßen und strukturiert werden. Immer mit ganz klaren verbindlichen Meilensteinen und – soweit möglich – natürlich auch mit der frühzeitigen Benennung der potenziellen Nachkommen.
     
  3. Objektive Berater hinzuziehen:Bei einem so gefühlsbetonten Prozess würde ich jedem Unternehmen raten, die Chance auf Objektivierung des Ganzen zu nutzen. Das funktioniert mittels eines externen Prozessbegleiters. Weniger, weil man es selbst nicht könnte, sondern weil es zur Versachlichung emotionaler Themen sehr hilfreich sein kann. 

Über Dr. Wieselhuber & Partner (W&P)

Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist die führende Management-Beratung für Familienunternehmen. Sie ist auf die folgenden unternehmerischen Gestaltungsfelder spezialisiert:

  • Strategie
  • Innovation & New Business
  • Digitalisierung
  • Führung & Organisation
  • Marketing & Vertrieb
  • Operations
  • Performance Improvement
  • Finanzierung und Controlling
  • nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Corporate Restructuring und Insolvenzberatung

 

Geglückter Generationswechsel: Gespräch mit Antje von Dewitz VAUDE Sport GmbH & Co. KG

Sind Sie als Kind gern gewandert?

Antje von Dewitz: (lacht) Ich glaube nicht. Aber lieber als meine ältere Schwester. In meinen ersten Erinnerungen ans Wandern war sie gerade in der Pubertät. Und es war wirklich schwierig (lacht). Ich glaube, da war ich noch motivierter. Ansonsten habe ich mich nicht groß von anderen Kindern unterschieden, die ungern mit ihren Eltern wandern gehen. Bei mir hat die Leidenschaft erst später so richtig eingesetzt. Im Studium. Ich habe ein Jahr in Amerika verbracht und war da in einem Outdoor-Club. Heute klettere ich sehr viel. 

Wie kam es zur Gründung von VAUDE?

Antje von Dewitz: Mein Vater musste damals eine Ski-Firma abwickeln, die insolvent gegangen ist. Das brachte ihn auf die Idee mit den Rucksäcken. Damals gab es nur Bergsport, kein Outdoor. Er hat den Markt gesehen und schlug seinem Arbeitgeber vor, die Firma nicht aufzulösen. Stattdessen sollte er ihr einen neuen Inhalt geben. Aber das wurde abgelehnt. Und so hat mein Vater sich 1974 mit seiner Idee selbstständig gemacht. Da war ich drei Jahre alt. 

Wollten Sie schon immer ins Familienunternehmen einsteigen?

Antje von Dewitz: Nein. Aber mit dieser Frage habe ich mich mein ganzes Leben auseinandergesetzt. Das ist bei Unternehmerkindern wohl zwangsläufig so. Ständig wird man gefragt, ob man ins Familienunternehmen einsteigen will oder wird. Ich konnte mir damals viel zu wenig darunter vorstellen. Wirtschaft hat mich eigentlich nie interessiert. Ich fand: Das ist was für langweilige Jungs mit Aktenkoffer (lacht). Was mich mehr interessiert hat:

Das war der Gedanke, wo und wie ich meinen Beitrag leisten kann, diese Welt vielleicht nicht gerade zu retten – aber ein Stück weit besser zu machen. Ich hatte eine großartige Lehrerin. Die hat uns schon in der siebten Klasse die systemischen Zusammenhänge zwischen Fleischverzehr hier und Regenwaldabholzung dort erklärt – die Auswirkungen auf das Klima usw. Das hat mich gepackt. Ich habe immer gedacht, dass ich vielleicht mal bei Greenpeace oder einer anderen Umweltorganisation arbeiten werde. Oder vielleicht in die Medien gehe.

Und ab wann wussten Sie dann, dass Sie das Unternehmen übernehmen werden?

Antje von Dewitz: Ich habe während meines Studiums sehr viele Praktika gemacht. Unter anderem auch bei VAUDE. Ich bekam die Aufgabe übertragen, Packs ‘n Bags zu gründen. Das ist neben Mountain Sports und Bike Sports unser dritter Geschäftsbereich. Das war für mich wie ein Augenöffner. Mir wurde klar, dass ich gerade als Unternehmerin viele Handlungsfelder habe, in denen ich etwas positiv verändern kann:

  • von der Verbesserung der Arbeitsbedingungen in der Textilindustrie
  • über ökologische Produktionsprozesse
  • bis hin zu einer guten Work-Life-Balance für unsere Mitarbeiter am süddeutschen Firmenstandort.

Vorher war ich bei NGOs, Frauenorganisationen und Medien. Das war spannend und wichtig. Aber dann ins Unternehmen zu kommen und festzustellen, wenn ich wirklich etwas bewegen möchte, dann habe ich hier die Chance dazu. An dieser Stelle. Als Unternehmer. Nicht als Teil einer Organisation.

Das war ein echter Aha-Moment. Dass ich die Firma übernehmen möchte, habe ich gewusst, als mein Lebensgefährte mit seinem Studium fertig war. Da haben wir uns gefragt: Okay, was kommt jetzt?

Sie haben zwei Schwestern. Sind die auch im Unternehmen tätig?

Antje von Dewitz: Als Gesellschafter. VAUDE ist zu 100 Prozent im Familienbesitz. 

Wie schwer war Ihr Erbe? Gab es interne oder externe Widerstände?

Antje von Dewitz: Am Anfang war es für einige asiatische Produzenten vielleicht etwas ungewöhnlich, mit einer Frau zu verhandeln. Aber ich habe das nie als Nachteil empfunden. Für unsere Mitarbeiter war es sicher eine Umstellung. Viele von ihnen haben mich aufwachsen sehen (lacht). Aber bevor ich die Firma übernommen habe, habe ich viele Jahre in den unterschiedlichsten Abteilungen bei VAUDE gearbeitet. So konnte ich mich und meine Arbeit beweisen. Deshalb war für mich der Schritt von der Tochter zur Chefin nicht so einschneidend. 

„Aber ich glaube, dass sehr viel von einer guten Beziehung zwischen Übergeber und Übernehmer abhängt.“
– Antje von Dewitz (VAUDE Sport GmbH & Co. KG)

Was ist Ihrer Meinung nach das Wichtigste bei einem Generationswechsel?

Antje von Dewitz: Ob es das Wichtigste ist, weiß ich nicht. Aber ich glaube, dass sehr viel von einer guten Beziehung zwischen Übergeber und Übernehmer abhängt. Vor allem, wenn es der Wechsel zwischen der ersten und zweiten Generation, sprich dem Gründer und seinem Nachfolger ist. Ich kann mir vorstellen, dass es die emotionalste Übergabe ist. Da kann ein Mentor oder eine Art Begleitung sehr hilfreich sein. Es ist ja durchaus möglich, dass Konflikte auftauchen, die man so nicht auf dem Radar hatte. Wir haben es zwar ohne externe Hilfe geschafft. Doch rückblickend denke ich, dass es uns sicher nicht geschadet hätte.

Was sind die Stärken Ihres Vaters? Und was sind Ihre?

Antje von Dewitz: Mein Vater ist ein richtiger Pionier. Er ist unheimlich durchsetzungsstark, hat eine gute Weitsicht und kann Potenziale geradezu wittern. Zudem ist er sehr innovativ. Für ihn gilt: Nichts ist unmöglich. Er findet immer einen Weg. Ich bin systemisch. Ich kann gut in Puzzleteilen denken. Das ist wichtig, wenn man ein nachhaltiges Unternehmen aufbauen möchte. Wenn man schauen muss: Wo müssen die vielen Stellschrauben gedreht werden, um die Rahmenbedingungen für eine Vertrauenskultur zu schaffen, in der Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen. 

„Mein Vater hat uns immer glaubhaft vermittelt, dass wir unseren eigenen Weg gehen, uns selbst verwirklichen sollen.“
 Antje von Dewitz VAUDE Sport GmbH & Co. KG

Sie haben vier Kinder. Sehen Sie da schon einen Nachfolger?

Antje von Dewitz: Nein, das halte ich wie mein Vater. Er hat uns immer glaubhaft vermittelt, dass wir unseren eigenen Weg gehen, uns selbst verwirklichen sollen. Natürlich hat er sich gefreut, wenn wir Interesse am Unternehmen gezeigt haben. Aber für ihn war es wichtiger, dass jede von uns ihren eigenen Lebensweg findet. Dass jede Freude und Leidenschaft für das aufbringt, was sie tut.

Wie die Unternehmenskultur vom Familienbetrieb geprägt ist

Spiegelt sich in Ihrer Unternehmenskultur die Tatsache wider, dass VAUDE ein Familienunternehmen ist?

Antje von Dewitz: Das hoffe ich doch sehr. Familienfreundlichkeit ist bei uns tief verankert. Wir tun viel für die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben unserer Mitarbeiter. Wir bieten ihnen

  • Home-Office
  • flexible Arbeitszeiten,
  • eine betriebseigene Kinderbetreuung und vieles mehr.

Zudem legen wir großen Wert darauf, gute Rahmenbedingungen zu schaffen. Sodass unsere Mitarbeiter ihre Leistung entfalten und sich wohlfühlen können. Dazu zählt ein umfangreiches Gesundheitsmanagementprogramm. In dessen Rahmen finden bis zu dreimal pro Tag Sportprogramme wie Yoga statt. In unserer Bio-Kantine werden jeden Tag mehrere Gerichte frisch gekocht. Wir haben ein Produktpool, wo man alles ausleihen kann: von der Kletterausrüstung über Zelte und Schlafsäcke bis hin zu Rucksäcken.

Auch Mobilität spielt eine wichtige Rolle: So stellen wir den Mitarbeitern E-Bikes zur Verfügung, um zur Arbeit zu kommen. Es gibt Duschen und überdachte Stellplätze für Radfahrer. Die besten Parkplätze sind bei uns nicht für Führungskräfte reserviert. Vielmehr sind sie für diejenigen vorgesehen, die Car-Sharing betreiben und sich ein Auto teilen. Wir versuchen, uns um Leib und Seele unserer Mitarbeiter zu kümmern. Auch dass wir uns alle duzen trägt seinen Teil zu einem guten Miteinander bei. Aber wir engagieren uns auch für die Gemeinde. So betreiben wir z. B. das öffentliche Familienbad in Obereisenbach. Das hätte sonst geschlossen werden müssen.

Über das Familienunternehmen VAUDE

VAUDE ist ein Familienunternehmen mit Sitz in Obereisenbach bei Tettnang. Albrecht von Dewitz gründete die Firma 1974. Der Spezialist für Bergsportbekleidung, Zelte und Schlafsäcke beschäftigt in Deutschland 500 Mitarbeiter. Zuletzt erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz von rund 100 Millionen Euro. 2009 übernahm Antje von Dewitz die Geschäftsführung von ihrem Vater. Ihr Ziel: VAUDE zu Europas nachhaltigstem Outdoor-Ausrüster umzubilden.

LucaNet betreut VAUDE als einen seiner Kunden. Das Familienunternehmen wünschte sich die Einführung professioneller Software zur Minimierung des Arbeitsaufwands für Planung und Reporting. Zahlenmaterial sollte schneller verfügbar sein. Die Lösung: Der LucaNet.Planner.

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Sie wollen mehr darüber erfahren, welche Ansprüche VAUDE Sport GmbH & Co. KG an eine Finanzsoftware hatte und mit welchem Service LucaNet das Familienunternehmen seit 2010 überzeugt?

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